今天看之前的電子報上看到的文章
看了之後感觸良多..
覺得，自己之前想說，該不該去做，這些都是疑惑所造成的
消除疑惑，降低心裡壁障，重要的是學習、訓練與積存經驗
還有，裡面提到的
主張「條件不足所以不能行動」的人，不是因為他看不到條件而不能行動，而是因為不行動所以才看不到條件。
天下雜誌299 2004/5/15 文/孫曉萍
不管是充電、學習、運動，人們無不希望提升自我，但多數人總是想得很清楚，卻什麼都不做，為什麼？
日本東京大學名譽教授鈿村洋太郎從大腦組織結構剖析，人是如何做決定的？決定與採取行動間又有何關聯？日本航空運行技術部性能組組長松山真一，每天閱讀一本書，提筆寫書評，然後在網路上以「Webook of the Day」為名，發送網路雜誌，訂購人數約一萬人，加上轉載，約有十萬人閱讀他的書評。
日理萬機的他，為什麼有時間？他每天早上四點起床，搭頭班電車上班，利用一個小時又五十分鐘的車程看書。不但避開上班人潮，每天有座位，六點半進公司，在安靜的辦公室，精神特別能集中處理雜務、計劃當天重要事項。而且，總是「好整以暇」地迎接匆匆忙忙趕到公司的同事。
朝日啤酒銷售企劃課課長中道威夫，每天五點起床，每週上班五天中，有兩天在住家附近的公園跑五～八公里。另外兩天在上班前晨泳三公里，剩下一天騎兩
個小時的單車到公司。一般人如果效法他，可能還沒上班就累斃了，對中道威夫來說，「運動讓血液暢通，用引擎全開的狀態迎接九點的上班時間。」《統帥雜誌》介紹的兩個例子，再度驗證「早起的鳥兒有蟲吃」的效用，可惜很少人實際去做。
‧ 五三％的人什麼也沒做
日經產業新聞在去年對三千名三十歲出頭的上班族調查，發現全體受訪者雖然都很想提高自我能力，充電學習、考取證照，但實際上超過半數的人（五三％）卻什麼也沒做，原因是「沒時間或沒錢」。顯示想法與行動存在相當大的落差。
人為什麼腦子裡想清楚了，卻不付諸行動？
人的行動，受限於他的決定。許多人表面看來隨性而為，事實上卻是按照某種決定為前提而行動。
因此，東京大學名譽教授鈿村洋太郎，認為「不能行動的人」，就是「不能下決定的人」。
鈿村教授在《決定學之法則》一書中指出，人在下決定的過程中，歷經非常複雜的思考迴路，往前走走又往回踱踱地，才做最後的決定。而且，途中會產生許多疑惑，導致下錯決定，或者延誤時間，甚至無法下決定。
他將決定分為三種：
一、單純決定：只有一個選擇，在「做或者不做」中選擇「做」的決定。例如：要不要去吃飯、要不要推大型計劃。
二、單純選擇：一個集結點上有複數的選項，從中選一。就像從各種商業套餐中，點一個。
三、結構選擇：許多集結點上連結多數選項，從每一個集結點上選一個，然後一步一步地連接起來，成為一個完整結構。就如同吃西餐，先點菜前酒，然後正餐、點心等。
人在下決定時，排除不了的是「疑惑」：要選哪一個？選這個好嗎？另外一個是不是比較好？
‧ 學習和經驗消除疑惑 .
以單純決定為例，因為只有一個選擇，所以不是選哪一個的疑惑，而是「躊躇」，鈿村教授稱之為一種無法跨越「心理壁障」的狀態。
面臨非做不可的局面，不少人卻以「我正在思考」、「正在檢討」為藉口，躊躇不前、絲毫不動。其實心裡可能想的是「船到橋頭自然直」、「也許什麼都不必做就解決了」。
其次，人在單純選擇時的疑惑，多半是「選項是否都齊全了」？「弄不清楚哪個選項比較重要」，也就是起因於無法判斷重要性、列出優先順序。
至於，結構選擇的疑惑，包括「選這條路對不對」？「是不是該找其他的路子」等，面對路徑選擇時產生，原因是擔心最後結果是「局部正確」，而非「全體正確」。
消除疑惑，降低心裡壁障，重要的是學習、訓練與積存經驗。
人類大腦中使用頻度高的神經細胞、神經鍵如果發達，就會粗壯，而且傳訊速度加快。這就是「學習」和「慣性」，下決定的過程也是如此。透過學習和經驗，縮短思考的路徑，心理壁障就會降低，也能避免躊躇和疑惑。
同時，模擬練習也很重要。平日練習在腦子裡就特定題目，模擬決定的路徑，用各種條件確認解決方法是否正確。
「確定可以賺錢的時候再開店」、「獨立開公司大致搞定，再辭職」。人在下決定時，都希望支持決定的條件都到齊了，才下決定，付諸行動。
‧ 了解自己置身的氛圍
但實際上，不可能掌握所有自己想知道的事情，理想條件通通到齊更是緣木求魚，不論任何決定都是一種賭注，伴隨風險。
鈿村教授指出，在條件不齊中下決定，第一個要訣是「有目標」，擁有「自己想做什麼」、「想成為什麼」的願景，並思考「決定的一般法則」的五個要素－人力、物資、金錢、時間和氣氛，評估每一項內容及解決方法。
人力、物資和金錢是資本三大要素，時間指的是必須考慮市場的變化，氣氛指的是下決定時的氣氛、公司文化、風氣或時代氣氛 。人必須了解自己置身於獨特的氛圍中行事，否則容易掉入未知的陷阱。
很多人下了決定後，等了半天還不行動，他心裡想「誰能給我保證，推我一把就好了」，自己不會踩油門上路。
有人以為不立即行動的人，是經過深思熟慮才行動，其實完全相反。人體經由運動在體內營造出興奮狀態，刺激大腦，因此若要活性化頭腦，就「非動不可」。
再想想，我們處於不動的狀態，看到所有景色都是靜止畫面，但如果走動一下，角度一變，就會發現方才沒看到的事物。換句話說「多面視野」是採取行動的重大意義。
主張「條件不足所以不能行動」的人，不是因為他看不到條件而不能行動，而是因為不行動所以才看不到條件。
‧ 打造能動的組織
弄不清楚，先動一下，感到疑惑，先走一步。不行動等於沒有決定，先要有踏出第一步的勇氣。
鈿村教授還提醒，注意「決定和時間」的關係。因為即使當下認為最好的決定，隨著時間的變化，可能不再是最佳抉擇，所以一決定就該採取行動，否則就失去意義。
日本戰後拚命效法歐美先進國家的成功實例，不斷改進找出最好的方法，然後製成「手冊」，就忠實地遵照手冊行動。
一般人被前例或手冊的規定，綁得死死的，畏懼失敗，不能自己決定或行動。對於自己冒風險下決定最後不幸失敗的人，卻大放厥詞批判一番。「如果一個企業存在這樣的風氣，怎麼動得起來？」鈿村教授質疑。
他認為打造有行動力的組織，必須導入讓員工每一個人都想動起來的組織營運手法。
不要用手冊限制員工，要讓員工有「採取行動沒關係」的安心感，因為如果大家都擔心失敗了會不會被斥責？會不會影響考績？誰都不敢採取行動。
讓員工有安心感並不難，只要讓失敗成為下一次教訓即可，鈿村教授的意見，可供許多企業主管參考－「你這次失敗扣五分，但如果你好好分析失敗原因，擬定下一個行動計劃就加十分」，相信組織自然充滿動力。
(天下雜誌299期 2004/5/15)
0 comments: